어느 회사든 인사평가제도의 문제점을 살펴보면 항상 나오는 문제점이 있습니다. 바로 평가의 '관대화' 경향이죠. 100점 만점을 기준으로 볼 때 직원들의 평가점수 분포가 95점 근처에 몰리는 극(極)관대화의 경향이 평가를 할 때마다 나타나서 골머리를 앓는 회사가 꽤 됩니다. 0.1점 차이로 운이 좋아 S등급이 되기도 하고, 운이 나쁘면 C등급에서 D등급으로 떨어지기도 하는 일이 벌어지죠. 이러한 평가의 관대화 경향을 줄이고 극복하기 위한 방법에는 사전적(事前的) 방법과 사후적(事後的) 방법이 있습니다. 사전적 방법이란 평가 시즌 직전에 평가자들을 대상으로 교육하는 것을 말합니다. 평가자 교육은 금년에 바뀐 평가 방식을 설명해주고, 피평가자들을 왜곡되지 않게 평가하려면 무엇을 염두에 둬야 하는지 '재인식'시키려는 목적으로 실시하죠. ..

아마 여러분은 한번 이상 크고 작은 기획서(혹은 기안)나 제안서를 써본 경험이 있을 겁니다. 일을 잘하느냐 못하느냐의 차이는 여러 가지가 있겠지만, 기획력이야말로 개인의 능력을 가늠하는 역량 중 하나로 인식돼 있습니다. 그래서 기획력이나 기획서 작성에 관한 교육이 유행을 타지 않고 꾸준히 계속되는 모양입니다. 그렇다면 기획이란 무엇일까요? 이와 비슷하게 쓰이는 말로 '계획'이나 '제안'이란 낱말이 있는데, 그것들과 기획의 차이는 무엇일까요? 사람에 따라서 기획의 의미를 다양하게(또한 심오하게) 정의 내리겠지만, 기획은 새로운 아이디어를 체계적으로 정리하는 것, 그 이상도 그 이하도 아닙니다. 그리고 기획서는 정리된 아이디어를 문서 형태로 '예쁘게' 표현한것을 말합니다. 시장조사를 어떻게 진행해야 하는가, 신입사원 ..

심리학자 리처드 와이즈만은 피실험자들에게 신문 한 부씩을 나눠주면서 신문에 나온 사진의 개수를 전부 세어보라고 말했습니다. 대부분의 피실험자들은 와이즈만의 지시를 듣고 2분 내에 사진의 개수를 모두 헤아렸습니다. 헌데, 와이즈만이 신문의 2면에 "세는 것을 중단하시오. 이 신문에는 모두 43개의 사진이 있습니다."라고 대문짝만하게 써놓은 것을 본 참가자는 아무도 없었다고 합니다. 사람들은 사진의 개수를 세는 것과 같은 세부적인 일에 너무 집중한 나머지, 전체를 바라보지 못하는 오류를 범하고 말았던 것이죠. 와이즈만의 실험은 우리에게 '환원주의적'인 관점이 얼마나 우리의 시각을 좁게 만드는지를 깨닫게 합니다. 환원주의(reductionism)는 전체를 잘게 쪼개 각 부분의 메커니즘을 밝혀내면 전체를 이해할 수 있다고 믿는 패러다임을..

우리는 '팀(team)'을 잘 이룰 때 일을 더 잘 수행해 냅니다. 어렵고 힘든 과제를 수행할 때, 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌일 때 무엇보다 중요한 것은 구성원들의 협력입니다. 하나의 목표에 정렬해 협력하지 않고 '혼자 잘났다고' 각자 행동했다가는 아무 일도 되지 않습니다. 어제 올린 포스팅에서 강조한 점이죠. 경험적으로, 상식적으로 우리는 팀이 개인보다 높은 성과를 낸다는 점을 '느끼고' 있지만, 사회학자 브라이언 우지는 연구를 통해 이를 그것이 사실임을 증명했습니다. 그는 1945년부터 2005년부터 발표된 과학 논문 2100만 건을 개인이 쓴 것과 팀(공동연구)이 쓴 것으로 나누었습니다. 그런 다음에 둘 중 '연구의 질'이 높은 것이 무엇인지 따져보았죠. 그가 연구의 질을 평가하기 위해 사용한 지표는 '인용의 횟수'였습니다. 다른 연구자들의 논..

이타적인 사람과 이기적인 사람 중 누가 조직에서 이득을 얻을까요? 이타적인 사람과 이기적인 사람이 만나면 당연히 이기적인 사람은 이득을 얻는 반면에 이타적인 사람은 손해만 입게 됩니다. 이타적인 행동은 치명적인 단점이 되어 조직 내에서의 생존을 어렵게 만듭니다. 이타적인 사람은 이기적인 사람들로부터 '착취'를 당하게 되면서 조직에서 이탈(퇴사)하거나, 이기적인 행동이 생존을 보장 받고 이득을 극대화하는 데 유리하다는 것을 깨닫고 이기적인 사람으로 전향하게 됩니다. 그래서 종국에는 조직에 이기적인 사람들만 바글거리는 상황으로 치닫고 말죠. 이것이 바로 게임이론에서 설명하는 내용입니다. 연구자들이 수행한 여러 가지 시뮬레이션이 이를 뒷받침합니다. 하지만 순전히 이기적인 사람들로 이루어진 조직은 현실에서는 ..

인정주의, 강성 노조, 경직된 노동법과 같은 한국적인 현실을 극복하고, 동시에 일 못하는 직원과 함께 공존하면서 조직의 경쟁력을 높일 수 있는 묘안은 없을까요? 묘안은 아니지만, 이 팟캐스트에서 말씀 드리는 3가지 기본에 충실하다면 그리 어려운 일도 아닙니다. 애플 아이튠즈에서 보기 (이 방법을 가장 추천합니다) http://itunes.apple.com/kr/podcast/id394088827 YouTube(유튜브)에서 보기 http://www.youtube.com/watch?v=jRW_LpwJayo * 슬라이드 다운 받기 슬라이드-024-일 못하는 직원 어떻게 할까.pdf 요즘에 보내기트위터에 보내기페이스북에 보내기미투데이에 보내기

연말에 개인평가와 조직평가를 하다 보면 나오는 말 중에 하나가 '무임승차'라는 단어입니다. 알다시피 이 말은 남들이 이루어 놓은 성과를 아무런 노력 없이 가져간다는 뜻입니다. 조직에는 이렇게 무임승차하는 사람들이 암묵적으로 눈에 띕니다. "저 사람은 아무것도 안했는데 단지 우리 팀이라는 이유로 성과급을 받아가다니, 참 불합리하군"이라고 생각한 적이 아마 여러분에게 한 두 번쯤은 있으리라 짐작되네요. 무임승차는 모든 조직에서 필연적으로 나타나는 현상일까요, 아니면 조직관리(혹은 성과관리)를 잘못할 때 발생하는 경영의 실패일까요? 사회학자인 로버트 엑스텔은 이러한 질문의 답을 구하기 위해 컴퓨터를 사용해서 시뮬레이션 실험을 수행했습니다. 그는 먼저 가상의 사람들을 시뮬레이션 모델 속에 '살게' 했습니다. 그리고 ..

어떤 사립학교에서 있었던 일입니다. 이사장은 한 달 중 하루를 '잔반 없는 날'로 운영하라는 지침을 내렸습니다. 그날 만큼은 급식에서 나오는 잔반을 줄여서 환경 보호에 일조하자는 좋은 의도에서 내린 지시였겠지요. 헌데, 잔반 없는 날에는 퇴식구에서 잔반 수거통을 아예 없애 버렸다고 합니다. 이사장이 그렇게 하라고 지시 내린 것인지, 아니면 밑의 사람들이 과도하게 충성하느라 그렇게 한 것인지는 모르겠으나, 말 그대로 그날은 잔반 없는 날이 될 수밖에 없었습니다. 헌데 잔반 없는 날에 반찬으로 나온 메뉴가 하필 생선이었습니다. 한 학생이 "선생님, 생선 뼈는 어떻게 할까요?"라고 물었답니다. 비록 잔반 없는 날이라지만 생선 뼈까지 먹을 수는 없는 노릇이라서 선생님은 "그것은 못 먹으니까 그냥 모아서 버려라", 이렇게 말했다고 ..